구글 은 빅 데이터 를 어떻게 활용 했는가

구글은 빅데이터를 어떻게 활용했는가

벤 웨이버 지음

북카라반 /2015년 3월 

CHAPTER 1 조직은 어떻게 스마트해지는가

지난 수십 년 동안 회사를 경영할 때 단순히 직관을 따르기보다 데이터를 활용하는 편이 훨씬 낫다는 사실을 사람들은 깨달았다. 미국 메이저리그에서 오클랜드 애슬레틱스가 컴퓨터를 활용한 비즈니스 분석법인 머니볼(Moneyball)을 최초로 도입한 이유도 여기에 있다. 오클랜드는 머니볼 덕분에 데이터를 활용해 의사결정을 내렸고, 그 결과 쥐꼬리만 한 예산으로도 팀을 잘 운영해갈 수 있었다. 이 팀은 직관에 의존하는 다른 구단의 관례를 깨고, 통계를 이용한 과학적 야구 분석 기법인 세이버메트릭스(saber matrix)를 적극 활용해, 1990년 이후 만년 하위 팀에서 메이저리그의 손꼽히는 명문 팀으로 변신했다. 야구에서 평범한 타자와 강타자의 기량 차이는 타율로 따졌을 때 불과 5%에 불과하다. 3할은 강타자이고, 2할 5푼은 평범한 타자이다. 어떤 선수가 자신의 기량을 5% 끌어올릴 방법을 찾는다면, 그 선수의 위상과 가치는 크게 달라질 것이다. 

비즈니스 세계도 마찬가지다. 연구 결과에 따르면 데이터를 활용해서 의사결정을 내리는 기업이 그렇지 않은 기업보다 5% 수익을 더 낸다고 한다. 5%는 결코 작은 차이가 아니다. 일반적으로 기업의 수익률은 5%에 미치지 못한다. 어느 기업에서 수익률을 추가로 5% 증가시킬 수 있다면, 그 기업의 경쟁기업보다 거의 2배에 가까운 수익률을 올릴 수 있다. 데이터에 기반을 둔 경영 사례 중 가장 대표적인 것이 대형 할인점 타깃(Target)이다. 타깃에는 통계 부서가 있어서 자사 매장에서 추출한 방대한 데이터를 분석해서 매출을 더 많이 올릴 방안을 모색한다. 통계 부서는 단순히 소비자의 구매목록만 살피는 것이 아니라 나이, 성별, 혼인 여부, 자녀 수, 집 주소와 같은 다양한 자료를 함께 분석한다. 타깃의 예측 모델이 얼마나 정확한지 보여주는 사례가 있다. 타깃이 개발한 모델이 한 고객을 임신부라고 판단하고, 계속해서 맞춤형 쿠폰을 보냈다. 안타깝게도 그 고객은 고등학생이었다. 집에서 쿠폰을 확인한 아버지가 타깃 매장을 찾아가 항의했다. “고등학교 다니는 아이한테 아기 옷하고 아기 침대 쿠폰을 주는 게 말이 됩니까?” 매장 담당자는 당장 사과하고 수습을 했다. 며칠 후 담당자가 다시 사과 전화를 했더니 아버지의 태도가 달라져 있었다. “딸과 얘기를 해보니 내가 모르는 사실이 있더군요. 딸이 출산 예정이랍니다.” 이처럼 타깃이 개발한 예측 모델은 정확해서 그 소녀를 매일 보는 가족도 알아채지 못하는 임신 사실을 밝혀냈다. 이것이 바로 데이터 분석의 힘이다. 

오늘날 사회과학적 데이터 수집혁명은 새로운 통신 수단, 즉 이메일의 등장으로 나타났다. 우리는 모두 자신의 컴퓨터에 방대한 양의 디지털 지문을 남긴다. 디지털 지문의 종류에는 문서 내용이나 프로그램 사용 내역 같은 것이 있는데, 가장 대표적인 것이 바로 사람들끼리 정보를 주고받는 이메일 메시지다. 이메일은 그 내용이 서버에 남는 방식으로 운영된다. 서버에 남는 정보는 일종의 디지털 연락처 역할을 해서 누가 누구와 연락했는지는 물론이고, 어떤 내용이 오고 갔는지까지 파악할 수 있다. 이런 사이버 통신의 단점은 현실하고 동떨어져 있다는 점이다. 가장 중요한 일들은 현실에서 일어난다. 회사 합병 같은 중요한 일을 메신저로 하는 경우는 없다. 하지만 센서 기술이 급속히 발달하면서 현실 세계를 자세히 들여다보는 일이 가능해졌다. 사회과학 연구목적으로 개발된 장치 중에 <소시오메트릭 배지>라는 것이 있다. 카드만 한 크기에 매우 가벼운 무게의 이 배지에는 기존의 모든 센서 장치가 통합되어 있다. 마이크로폰, 적외선 송수신기, 블루투스 라디오까지 있다. 이 배지는 충전 없이 주 40시간 연속 데이터 저장이 가능하고 내부에 데이터 분석 알고리즘이 있어 근로자의 1년 치에 해당하는 행동 분석 데이터를 저장할 수 있다. 이 배지의 데이터 기반 보고서와 피드백을 활용하면 직원은 물론이고 회사 전체를 분석할 수 있다. 이런 센서 기술은 어마어마한 잠재력을 갖고 있다. 전 세계 수많은 기업에서 근무하는 수백만 명이 수십 년 동안 이 배지를 착용하면 어떻게 될까? 배지로 수집한 방대한 데이터를 바탕으로 직원들은 물론 조직 전체의 효율성이 비교도 할 수 없을 정도로 극대화될 것이다. 

CHAPTER 2 기업의 탄생

인류의 역사를 보면 비공식적인 조직이 모여 도시국가와 정부로 발전했고, 좀 더 최근에는 그것이 기업이라는 개념으로 진화했다. 일반적으로 조직을 운영하는 방법에는 두 가지가 있다. 공식적인 절차와 비공식적인 절차가 그것이다. 공식적인 절차는 기업에서 문서로 작성한 계획을 그대로 실천하는 것이다. 비공식적인 절차는 그 밖의 모든 것을 의미한다. 기업 문화, 암묵적인 지식, 사회 규범과 같은 것들이 여기 해당한다. 기업에서 직원들의 업무방식에 변화를 가져오는 지렛대 역할을 하는 것은 인사평가이다. 인사평가는 직원들이 업무를 잘 수행할 수 있도록 개선점을 짚어주고, 현재 직원이 잘하고 있는 점을 깨우쳐주는 기회를 제공한다. 직원들을 적재적소에 배치하려면 신중하게 계획된 인사평가를 정기적으로 실시해야 한다. 

기업이 성공하려면 부서 간의 협력을 이끌어내야 한다. 부서 간의 협력에서 큰 부분을 차지하는 것이 보고 체계다. 기업이 보고 체계를 세우는 방식에는 4가지가 있다. 첫째, 기능별 조직 구조는 사업 목표 달성에 필요한 기능별 조직을 구성하는 방식이다. 예를 들어 글로벌 레스토랑 체인점을 기능별로 나누면 식품 조달과 유통, 대리점 관리, 기술개발, 마케팅으로 나눌 수 있다. 기능별 조직을 구성하면 직원들은 자신의 역할에 충실할 수 있고, 업무 처리에서 규모의 경제를 실현할 수 있다. 둘째, 사업부제 조직구조는 사업 유형별로 조직을 구분하고, 각 사업부별로 기능별 조직을 배치하는 형태다. 예를 들면 글로벌 레스토랑 체인점을 미국 사업부, 유럽 사업부, 남미 사업부로 나누고 각각의 사업부가 독자적으로 기술개발, 유통, 마케팅 같은 기능별 조직을 거느리게 하는 것이다. 사업부제 조직구조 내에서 독립적으로 운영되는 개별 사업부는 시장수요에 민감하게 반응하면서 특화된 제품과 서비스를 공급할 수 있다. 셋째, 매트릭스 조직 구조는 기능별 조직 구조와 사업부별 조직 구조의 장점을 최대한 살리는 것을 목적으로 하는 조직 형태이다. 이 두 조직 구조를 포개면 서로 다른 부서끼리 협력하면서도 상황 변화에 유연하게 대처할 수 있다. 예를 들어 레스토랑 체인점에서는 일본 사업부 부장과 마케팅 부장이 있어서 직원들은 그들에게 동시에 지시를 받는다. 매트릭스 조직 구조의 장점은 기능별 수직 계열화를 통해 비용 절감이 가능하고, 기업 전체에서 나오는 정보를 통합해 각 부분을 빠르게 혁신할 수 있다는 점이다. 마지막으로 팀별 조직 구조는 특정한 사업 목적을 달성하기 위해 조직한다. 팀은 규모는 작은 편이지만 주요 업무 기능에 따라 내부 조직을 갖고 있다. 팀이 구성되면 조직 내부의 장단점을 알고 있는 다양한 분야의 직원들이 모이는 덕분에 원하는 성과를 거둘 수 있다. 

비공식적인 절차는 조직 문화가 전부다. 비공식적인 절차는 사내 매뉴얼에서 배울 수 있는 그런 성격의 것이 아니다. 비공식적인 절차에서 가장 큰 부분을 차지하는 것은 사회규범이다. 사회규범이란 남들이 하기 때문에 나도 따라 하는 그러한 일을 말한다. 사회규범 덕분에 우리는 다른 사람의 행동을 예측할 수 있고, 상황에 맞는 적절한 행동을 할 수 있다. 사회규범에 따라 직원들은 점심 식사를 하고, 특정한 방식으로 대화를 하며, 회사에서 어떤 비즈니스 복장을 입을지 결정한다. 흥미로운 점은 이런 사내 규범 또는 사내 분위기가 자연스럽게 생긴다는 점이다. 예를 들어 회사에서 개인의 사생활 문제를 거론하지 않는 분위기라면, 문란한 개인사 때문에 동요하는 일 없이 직원들은 업무에 집중할 수 있다. 한편 딱딱한 사무실 분위기는 직원들의 정신 건강과 업무 성과에 부정적인 영향을 끼칠 수 있다. 역설적이게도 직장에서 요구하는 형식적인 일들이 조직 문화를 구성하는 중요한 요소가 된다. 회사가 나서서 직원들의 복장 규정이나 언어 사용 규정을 정하는 경우도 있지만, 회사가 요구하는 형식은 대체로 비공식적인 사내 분위기 때문에 생겨나는 경우가 많다. 

CHAPTER 3 왜 기업에서 커뮤니케이션이 중요한가

센서로 데이터를 얻은 다음에는 좀 더 근본적인 주제를 분석해 보자. 예를 들어 사무실에서 인간 생존에 가장 필수적인 물을 공급하는 원천은 정수기이다. 회사가 투자하는 항목 가운데 가장 중요한 것이 있다면 그것은 바로 정수기이다. 시원한 물로 갈증을 해소해 주기 때문이어서가 아니라 정수기가 직장에서 사교 활동의 구심점 역할을 하기 때문이다. 직원들은 정수기 앞에서 그동안 뜸하던 동료를 우연히 만나기도 하고, 다른 동료에 대한 험담을 하거나, 전날 밤의 스포츠 경기에 대한 이야기를 나누기도 한다. 책상이나 회의실에서는 엄두도 내지 못할 대화를 정수기 주변에서 나눈다. 하지만 안타깝게도 대부분의 회사는 정수기를 직원들의 교류가 많은 곳에 설치하기보다 그냥 자투리 공간에 둔다. 이런 기업은 업무의 형식적 측면 외에는 거의 신경을 쓰지 않는 반면, 조직도를 만들거나 IT 시스템을 구축하거나 조직 전략을 수립하는 데 많은 시간과 비용을 투자한다. 하지만 기업은 사내 의사소통과 협력 시스템에도 관심을 가질 필요가 있다. 

회사에서 개인이 친목을 도모해야 하는 집단의 종류를 두고 전문가들의 의견은 둘로 나뉜다. 서로 똘똘 뭉친 집단에 속해야 한다는 주장(응집력)이 있는 반면, 다양한 직원들을 폭넓게 사귀어야 한다는 주장(다양성)도 있다. 응집력이 강한 집단의 네트워크는 촘촘하게 얽히고설킨 거미줄을 연상하면 된다. 반면 다양성이 강한 네트워크의 모양은 별 모양과 비슷해서 한 사람을 중심으로 다른 사람들이 이어져 있다. 2010~2011년 시즌 당대 최고의 농구선수 3명(르브론 제임스, 크리스 보시, 드웨인 웨이드)을 새로 영입한 마이애미 히트는 파죽지세로 NBA 플레이오프 결승에 진출했다. 상대팀은 댈러스 매버릭스였다. 댈러스는 마이애미보다 선수들의 평균 연령이 훨씬 높았고, 개개인의 면모를 따져도 마이애미에 비해 열세였다. 하지만 전문가들은 댈러스의 우승을 점쳤고, 놀랍게도 노쇠한 팀이던 댈러스가 우승을 거머쥐었다. 이것은 개인의 재능에 의존하는 팀과 응집력을 갖춘 팀이 만나면 어떤 일이 벌어지는지 보여주는 전형적인 사례다. 당시 마이애미는 시즌 초에 새로 팀을 구성해서 선수들끼리 호흡을 서서히 맞춰가는 중이었다. 팀워크가 무르익으려면 시간이 좀 더 필요했던 것이다. 실제로 마이애미는 다음 해인 2011~2012 시즌에 우승을 차지했다. 

스포츠팀뿐만 아니라 우리가 일상적으로 접하는 팀이라면 그 종류를 불문하고 응집력의 영향을 받는다. 응집력이 강한 네트워크의 큰 장점 중 하나는 조직 내에서 사람들의 신뢰가 아주 두텁다는 것이다. 친한 사람들에게 끊임없이 새로운 정보를 듣게 되기 때문에 거짓말을 하는 사람은 발을 붙일 수 없다. 마음을 툭 터놓고 신뢰할 수 있는 사람들이 주변에 있으면 심리적으로 큰 위안을 얻을 수 있다. 응집력이 강한 네트워크에 속한 사람은 그렇지 못한 사람에 비해 스트레스가 훨씬 낮다. 또한 응집력이 강한 네트워크에 속해 있으면 서로 좋은 소식을 나누기도 쉽다. 당신의 업무가 전혀 알지도 못하는 사람에게 자신이 노력한 결과물을 건네는 일이라면, 아마도 당신은 그 노력이 어떻게 결실을 맺는지 끝내 보지 못할 공산이 크다. 그러나 특정 프로젝트를 위해 함께 구슬땀을 흘리는 응집력 강한 팀이 있다면 이야기가 달라진다. 당신이 프로젝트의 성공을 위해 얼마나 공을 들였는지 잘 아는 동료들은 당신에게 감사하다는 뜻을 표현할 것이다. 자기를 격려해주고 자신이 한 일을 인정해주는 동료들이 옆에 있으면 행복한 직장생활을 하기가 훨씬 쉽다. 이 밖에도 응집력이 강한 집단은 원활한 의사소통이라는 큰 장점을 갖고 있다. 끈끈한 네트워크 속에 있는 사람들은 더 많은 시간을 함께하는 덕분에 대화를 많이 하게 된다. 이 사람들은 자신만의 언어를 만들어내는 것과 마찬가지다. 진짜로 언어를 만들어낸다는 것이 아니라 서로가 말하는 개념에 익숙해지고 굳이 말하지 않아도 서로 통하는 것이 많아진다는 뜻이다. 

CHAPTER 4 기업의 생산성을 어떻게 끌어올릴까기

미국 미시간 대학의 엘레나 로코는 거리상의 분산된 팀의 낮은 생산성을 개선할 방법을 찾으려고 기발한 실험을 했다. 그는 직접 만나서 의사소통을 한 그룹과 원격으로 함께 일한 그룹의 생산성을 비교하는 데 그치지 않고, 추가로 실험 집단을 더 설정했다. 원격으로 프로젝트를 진행하기 전에 서로 직접 만나서 의사소통을 하는 그룹을 만든 것이다. 연구 결과, 예상대로 직접 만나서 의사소통을 한 팀이 가장 생산성이 높게 나타나다. 그리고 직접 만나서 의사소통을 한 후에 원거리 업무를 진행한 팀의 생산성이 간발의 차이로 그 뒤를 이었다. 반면 원격으로만 프로젝트를 진행한 팀은 상대적으로 생산성이 현저히 떨어졌다. 이런 연구 결과는 기업에서 어떤 프로젝트를 시작하기 전에 모든 팀원이 한자리에 모여 서로 인사를 나눌 필요가 있음을 보여준다. 

회사에서는 누구나 모든 직원과 대화를 나눌 수 없다. 고층빌딩 숲 속에서 수십 개 층을 사용하는 기업의 경우 나보다 20층 아래에 있는 직원과 대화할 가능성은 높지 않다. 반면 바로 내 옆자리에 있는 동료와 대화를 나눌 가능성은 상대적으로 높다. 이런 원리를 응용하면, 두 사람이 대화할 확률은 두 사람의 사무실 책상 거리와 반비례한다고 짐작할 수 있다. 일하는 공간이 불과 몇 층만 차이 나도 직원들이 만나는 방식에 막대한 영향을 끼친다. 이 때문에 캠퍼스 방식의 회사 건물 배치는 흥미롭다. 회사 캠퍼스는 부서별로 몇 개의 건물로 나뉘어 있고, 모든 건물이 한 장소에 모여 있는 구조로 되어 있다. 이런 캠퍼스는 구글이나 페이스북 같은 IT 기업에서 최근 유행하고 있다. 구글 캠퍼스는 비치발리볼 경기장과 헬스클럽을 갖추고 있고, 카페와 레스토랑 수십 개가 있다. 구글과 페이스북 직원들은 사내에서 같은 음식을 먹고, 같은 헬스클럽을 다니고, 같은 게임을 한다. 이런 사내 시설들은 직원들에게 특혜 이상의 역할을 한다. 즉 직원들은 같은 경험을 공유함으로써 다른 부서에 있는 직원들과 쉽게 친해질 수 있다. 캠퍼스에서는 직원들이 모여 회사 전반에 대해 대화할 때나 공통의 관심사가 있는 집단 토론이 있을 때 뜻밖의 만남, 즉 세렌디피티(serendipity)가 일어난다. 그런 인연을 발판 삼아 새로운 프로젝트를 함께하는 것이 얼마든지 가능하다. 이런 이유로 캠퍼스가 여러 분야의 직원들이 함께 모일 수 있는 행사장소와 사교 중심지로 옮겨 가고 있다. 

책상 크기가 기업의 생산성에 미치는 영향은 흥미롭다. 뱅크오브아메리카(BOA) 콜센터에서 책상 길이가 다른 두 팀을 비교했다. 한 팀은 긴 책상에 낮은 칸막이벽을, 다른 팀은 짧은 책상에 일반적인 높이의 칸막이를 사용했다. 분석 결과 일반적인 칸막이를 사용한 팀은 공통적으로 내부 유대감이 상당히 깊었지만, 긴 책상을 사용한 팀은 내부의 의사소통이 상대적으로 43% 적은 것으로 나타났다. 한 온라인 여행사를 연구한 결과에 따르면 점심 식사 테이블의 크기가 직원들 사이의 의사소통과 개인 생산성 향상에 강한 예측 변수가 되는 것으로 나타났다. 이 여행사에서 직원들은 자기자리(1인 테이블)에서 혹은 작은 카페(4인 테이블)에서, 또는 구내식당(최대 12인 테이블)에서 점심 식사를 할 수 있다. 데이터를 분석한 결과 점심때 식사를 같이 한 직원들끼리 점심시간 이후에도 사무실에서 대화를 많이 나누는 것으로 나타났다. 여러 명이 모여 다 같이 식사를 하자 곧바로 직원들 사이에 끈끈한 응집력이 생겼고, 결과적으로 생산성이 높아졌다. 이렇듯 같이 점심 식사를 나누는 일이 탁월한 효과를 낼 수 있었던 밑바탕에는 아주 단순한 요소(길이가 긴 점심 식사 테이블)가 숨어 있었다. 

CHAPTER 5 누가 창의적인 인재인가

개인과 기업이 어느 한 분야에서 전문성을 확보했다면 그들이 발전하기 위한 다음 단계는 창의성에 도전하는 일이다. 모든 시장이 스마트폰 앱 시장처럼 빠르게 혁신이 이루어지지 않겠지만, 시장을 선도할 제품을 만들어내야 한다는 압박감이 업계 전체로 퍼져나가고 있다. 기업이 새로운 분야로 진출하거나 수익성이 없는 사업에서 벗어나고자 할 때, 가장 핵심이 되는 것이 파괴적인 혁신이다. 실패한 사업을 계속 끌고 가다 보면 경쟁업체에 뒤처지게 마련이다. 노키아가 대표적인 사례이다. 반면 아마존은 파괴적인 혁신을 통해 엄청난 수익을 창출한 대표적인 기업이다. 예를 들어 킨들(kindle)의 출시는 아마존 경영전략의 혁명이었다. 아마존은 도서 판매에 만족하지 않고, 자사만의 전자책 단말기를 만들고, 고객이 놀라울 정도로 쉽고 빠르게 구매할 수 있는 완벽한 온라인 매장을 갖추었다. 그 결과 아마존은 수십억 달러로 추산되는 전자책 시장을 효과적으로 장악하고 있다. 

<사우스파크스튜디오>는 미국에서 가장 시청률이 높은 코미디 프로그램을 제작하는 회사이다. <사우스파크>는 입이 거친 초등학생 4명이 가상의 콜로라도 사우스파크 마을에서 펼치는 특이한 모험을 그린 애니메이션이다. <사우스파크>는 열성적인 수백만 시청자를 거느리고 있으며, 지금까지 4번의 에미상(미국에서 매년 TV 프로그램에 주는 상)을 받았으며, ‘가장 위대한 만화’ 3위에 선정되었고, 장편 영화 부문 오스카상 후보에 오르기도 했다. <사우스파크> 1회 방송분 제작 방식은 다른 애니메이션 제작 방식과 다르다. 제작팀은 1회 방송분에 대한 구상에서 집필, 만화영화 제작, 녹음, 방송국 전송에 이르는 전 과정을 불과 6일 만에 끝마친다. 이와는 대조적으로 또 다른 인기 애니메이션인 <심슨 가족>은 1회 방송분 제작에 무려 6개월이 걸린다. 

방송용 만화영화 제작은 복잡한 과정을 거친다. 먼저 누군가가 스토리를 구상하고 대본을 쓴다. 그런 다음 대본을 스토리보드 팀에 맡긴다. 스토리보드 팀은 빠른 스케치로 장면의 초안을 완성한다. 그리고 감독과 협력하여 시각적 표현이 전체 영상과 잘 맞아 떨어지도록 장면을 구상한다. 녹음 작업도 거의 동시에 진행된다. 스토리보드가 완성되면, 애니메이터는 방송 분량에 해당하는 각각의 장면을 그린다. <사우스파크스튜디오>도 집필부터 시작한다. 집필 과정은 상식 파괴의 연속이다. 각각의 에피소드는 반드시 독창적이어야 한다. 작가들이 대본 작업을 하는 동안 제작팀도 작업에 들어간다. 1회 방송분을 6일 만에 완성해야 하기 때문에 제작 과정을 일일이 나눠서 진행할 시간적 여유가 없다. 제작팀은 마감 시간인 수요일 오후까지 대본 작성, 만화영화 제작, 녹음을 최대한 빨리 끝내야 한다. 따라서 제작 과정이 중첩된다. 중첩된 업무를 처리하려고 이 스튜디오의 애니메이터들은 물불을 가리지 않는다. 

다른 만화영화 제작사에는 스토리보드팀, 캐릭터디자인팀, 제작팀 등으로 부서가 나뉘어 있다. 그러나 사우스파크스튜디오에는 그런 팀이 따로 없다. 모든 애니메이터는 이 모든 작업을 할 줄 알아야 하고, 또 빠르게 해내야 한다. 대본 작업과 동시에 애니메이터들이 투입되고, 줄거리가 좀 더 구체화되면 애니메이터들은 줄거리에 따라 스토리보드를 제작한다. 작가들은 스토리보드를 보고 수정이 필요한 부분을 손본다. 이 와중에 애니메이터들은 새로운 캐릭터들을 만들어 내고, 다른 장면들을 그린다. 컴퓨터를 활용하기 때문에 그림 작업을 반복할 필요 없이 각각의 장면을 빠르게 수정할 수 있다. 

한편 감독은 애니메이터들과 함께 일하면서 장면 한 컷 한 컷을 완성하고, 완성된 장면은 영화 전체 에피소드에 통합한다. 그동안 <사우스파크> 배우들은 대사 녹음에 정신이 없다. 재미있는 것은 배우와 작가가 동일인이라는 것이다. 두 사람의 작가가 직접 목소리 연기를 하면서 장면을 쓴다. 1회 제작분 막바지 며칠 동안은 극도의 긴장감이 감돈다. 이때 직원들은 책상 위에서 하루 24시간 먹고 자고 일한다. 직원들은 빡빡한 제작 스케줄 때문에 엄청난 스트레스를 받지만 그 과정에서 강력한 동료 의식을 느낀다. 또한 파괴적인 혁신과 점진적인 혁신이 일어날 가능성이 훨씬 높아진다. 

CHAPTER 6 기업에서 질병을 퇴치하는 법

- 생략

CHAPTER 7 구글은 어떻게 최고의 기업이 되었는가

기업이 자신의 힘으로 오롯이 거대 기업으로 성장하는 경우는 없다. 전 세계적으로 많은 기업들이 인수합병을 통해 규모를 키워왔다. 매년 시장에는 약 2조 달러 규모의 인수합병이 생기지만 인수합병의 실패율은 약 60%로 추정된다. 인수합병이 실패하는 주된 이유는 인수기업과 피인수기업의 의사소통 문제에서 기인한다. 회사마다 자기 고유의 의사소통 방식이 있다. 두 회사가 합병이 된 이후 제대로 된 의사소통을 하지 못한다면 많은 문제가 발생한다. 이런 의사소통의 문제점에 관심을 기울여서 인수합병을 제대로 추진하는 기업이 바로 구글이다. 구글은 매년 수십 건의 인수합병을 추진하고 있으며, 성공률이 60%에 달할 정도로 뛰어난 수완을 발휘한다. 기업 문화와 통합 과정에 엄청난 관심을 기울이기 때문이다. 또한 데이터를 기반으로 사내 직원들의 행동 역학을 원하는 방향으로 이끄는 탁월한 경영전략 덕분이기도 하다. 

구글은 데이터를 직원들의 행동 역학 분야에 활용하는 면에서 선두주자다. 피플 애널리틱스(people analytics)로 불리는 구글의 인재 경영 팀은 최고 명문 경영대학원 출신의 박사, 컨설턴트, 프로그래머들로 구성되어 있다. 이들은 직원들의 연봉이나 식사의 종류를 바꾸면 회사에 어떤 혜택(직업 만족도나 생산성 등)이 있는지를 연구한다. 또한 매년 모든 직원들을 대상으로 구글가이스트(googlegeist)라고 불리는 설문조사를 실시해 직원들의 친밀감과 행복감을 파악해서 회사 운영 방침을 결정한다. 그 결과 구글은 최고로 똑똑한 인재들을 채용할 수 있게 되었고, 《포천》이 선정한 최고의 직장에 3차례나 선정되었다. 또한 구글은 코카콜라보다 시가총액이 클 정도로 거대한 인터넷 기업으로 성장했다. 기업들이 소시오메트릭 배지 같은 데이터 수집 장치를 이용해 더 많은 데이터 흐름을 분석할 수 있다면, 구글의 성공 방식을 다른 업계에도 적용할 수 있을 뿐만 아니라 오히려 더 개선할 수도 있을 것이다. 지금까지 구글은 기업 문화를 엄청나게 혁신하고 데이터를 활용해 평균 인수합병 실패율을 낮출 수 있었다. 이제 그 공식에 소시오메트릭 배지까지 추가된다고 한번 상상해보자. 그렇게 되면 구글은 인수합병 실패율을 더 낮출 수 있는 좋은 기회를 얻게 될 것이다. 그뿐만 아니라 빅데이터를 활용해서 인수합병 과정을 이전과는 완전히 다른 모습으로 탈바꿈시킬 수 있을 것이다. 

CHAPTER 8 기업은 어떻게 네트워크를 만드는가

오늘날 기업이 만드는 제품의 복잡성이 증가하면서 이제 아무리 뛰어난 재주를 가진 사람도 기계의 힘을 빌리지 않으면 복잡한 장치를 혼자 만들 수 없다. 또한 아무도 타인의 손을 거치지 않고는 그런 복잡한 장치들을 만들어 낼 수 없다. 타인에 대한 의존성은 협업을 극도로 어렵게 하고 있으며, 기존의 경영 기법은 이런 문제를 해결하는 데 쩔쩔매고 있다. 우리는 모든 사람이 따라 할 수 있는 종합적인 계획을 세워서 복잡성 문제를 해결하고 싶어 한다. 하지만 오늘날에는 모든 일이 지속적으로 변하고, 때때로 복잡한 시스템이 본래 의도대로 작동하지 않는 경우가 발생한다. 서로 의존하는 관계에 있는 팀과 의사소통이 제대로 되지 않으면, 예외 없이 각종 오류가 불쑥불쑥 나타난다. 이런 종류의 문제들은 엄청난 파급효과를 미치는데, 제품개발과 생산이 약간만 지연되어도 한 기업에 수십억 달러의 매출 손실과 추가 비용을 안겨줄 수 있다. 

조직의 경계는 직원들의 협력 부재와 의사소통의 불일치를 낳는 주요한 원인이다. 프로젝트를 추진하는 개발자 간에 보고 체계가 없다면 의사소통은 일어나지 않는다. 특히 물리적으로 같은 공간에 있지 않으면 누군가와 대화를 나누기가 어렵다. 이런 현상은 복잡한 프로젝트를 수행하는 팀에서 흔히 나타난다. 한 팀에 직원이 100명 있다면, 그들을 모두 같은 장소에 배치하기란 쉽지 않기 때문이다. 이러한 경계 문제는 몇 가지 방법으로 해결할 수 있다. 새로운 보고 체계를 만들거나 팀 간 인터페이스를 찾는 전담 팀을 구성하는 것이 효과적인 방법이 될 수 있다. 전담 팀은 지시를 내리기보다는 팀들을 조율하고 의사소통을 촉진하는 역할을 한다. 전담 팀이 효과적으로 활동하려면, 관련된 모든 팀과 편안하게 의사소통할 수 있어야 한다. 다시 말해 얼굴을 맞대고 대화를 나눌 필요가 있다. 제트 엔진 제조와 같은 복잡한 프로젝트를 수행하려면, 모든 직원이 같은 주제를 놓고 토론할 수 있는 다양한 의사소통 채널이 있어야 하다. 팀원들끼리 개인적으로 만나서 시간을 많이 보낼수록 생산성은 더 높아진다. 그러나 모든 직원의 만남을 합리적으로 조율하는 것이 더 중요하다. 만남이 잦아지다 보면 직원들이 실제로 업무를 할 시간이 줄어들기 때문이다. 

1800년대 후반 개통된 미국 매사추세츠 지하철은 보스턴 지역 통근자의 30%가 주로 이용하는 교통수단이다. 그런데 시간이 지나면서 이 지하철 시스템은 급속히 황폐해졌고, 지하철을 운영하는 매사추세츠 교통국은 예산 압박에 직면했다. 교통국은 두 가지 선택에 직면했다. 첫째 방안은 중요한 문제들을 처리하고 별로 시급하지 않은 문제들은 나중에 처리하는 것이었다. 둘째 방안은 추가로 약간의 부채를 떠안더라도 당장 중요하지 않는 문제들도 함께 처리하는 것이었다. 교통국은 첫째 방안을 선택했다. 그 결과는 재정 파탄으로 돌아왔다. 교통국이 작은 문제점들을 몇 년째 방치하면서 그것이 갑자기 눈덩이처럼 불어나 큰 문제로 닥쳐온 것이다. 문제가 커진 다음 이를 바로잡으려면 더 많은 비용이 들어갔다. 하지만 교통국은 이 문제를 처리할 만한 충분한 자금이 없어서 부채만 산더미처럼 늘어났다. 이처럼 기업에서 대형 프로젝트를 추진할 때 직원들은 흔히 큰 문제에만 집중하고 작은 문제는 방치하다 나중에 문제가 커지는 사태를 맞는 경우가 많다. 형식에 얽매이지 않는 의사소통이 중요한 이유가 바로 여기에 있다. 작은 문제는 공식적인 회의에서 잘 드러나지 않는다. 하지만 직원들이 정수기 앞에서 잡담하기에 안성맞춤인 주제다. 직원들이 이렇게 사소한 문제를 두고 의사소통할 때, 앞으로 일어날 문제를 미연에 방지할 수 있다. 이런 사실은 조직에서 허물없는 대화가 중요하다는 것을 다시 한 번 보여준다. 

CHAPTER 9 빅데이터가 기업의 미래를 결정한다

지금까지 기업 전반에 관한 센서 기술과 빅데이터가 기업의 조직화 방식에 어떻게 엄청난 영향을 줄 수 있는지를 다루었다. 조직 구조를 바꾸는 일부터 사내 카페 공간을 바꾸는 변화에 이르기까지, 빅데이터를 광범위하게 활용한다면 조직에서 빅데이터로 다루지 못할 분야가 없을 것이다. 소시오메트릭 배지와 그 밖의 빅데이터 기술이 몇몇 기업과 학술 프로젝트의 전유물이 아닌 날이 온다고 한번 상상해보자. 그런 날이 온다면 과연 기업에서 소시오메트릭 배지가 모든 직원의 회사 신분증 역할을 할까? 수천 명이 아니라 수백만 명이 수십 년 동안 계속해서 배지를 착용한다면 어떻게 될까? 그런 일이 현실화되려면 두 가지 전제 조건이 필요하다. 사용의 편리함과 개인의 프라이버시 보호이다. 

사용의 편리함은 상대적으로 풀기 쉬운 문제다. 전자 기기는 점점 가격은 더 낮아지고, 크기는 작아지고, 속도는 더 빨라지는 특성이 있기 때문이다. 반면 프라이버시는 다루기가 복잡하다. 배지가 신분증이 되는 날이 온다면 누가 그 데이터를 통제할 것인가의 문제가 발생한다. 개인 정보를 보호하는 안전장치가 없다면 센서 기술은 아주 불쾌한 근무 환경을 만드는 데 일조할 것이다. 직원들이 아주 조금만 움직여도 추적당하고 감시당하는 것은 아닐까 하고 걱정할 것이기 때문이다. 이런 근무환경이 만들어진다면, 배지와 센서의 목적은 완전히 무의미해질 것이다. 이것들은 원래 직원들이 일터에서 좀 더 행복하고 생산적으로 일하는 데 도움을 주기 위해 고안된 장치이기 때문이다. 빅데이터를 이용하려는 기업은 이 점을 유의해야 한다. 

배지 데이터 덕분에 기업이 가장 효과를 볼 수 있는 분야는 기업 문화 통합과 고객 관리이다. 직원들은 자신이 조직 속에 얼마나 녹아들었는지 배지 데이터로 확인할 수 있다. 배지 데이터는 이 그룹이 얼마나 응집력이 있는지 보여줄 것이고, 인간행동 분석 시스템은 어떻게 직원들이 상호작용 방식을 변화시켜야 할지 제안할 것이다. 배지 데이터는 업무 시간 조정에도 사용할 수 있다. 직원들이 재고를 파악하거나 계산대에서 일하거나 선반에 제품을 채울 때 적당한 직원끼리 짝을 이루어 근무하도록 할 수 있다. 배지 데이터로 가장 실적이 뛰어난 영업사원의 목소리 톤과 음량, 대화 속도 등을 파악해서 익히는 일은 다른 직원에게 엄청난 도움이 될 것이다. 기업이 의사소통 데이터를 활용하면 직원들끼리 어떻게 협력해서 일하는지 관찰할 수 있을 뿐 아니라 직원들이 효과적으로 협력할 수 있는 방법을 찾는 데 도움을 받을 수 있다. 심지어 팀을 꾸리기도 전에 직원들이 얼마나 협력해서 일을 할지, 거기서 어떤 문제들이 발생할지 시뮬레이션을 해볼 수 있다. 센서와 디지털 의사소통 기록으로 얻은 데이터는 어떤 팀이 어떤 업무를 잘하는지 파악하는데 도움을 준다. 따라서 특정한 유형의 업무와 직원들을 짝지을 수 있는 일종의 지문이 만들어지게 된다. 

새로운 사람을 사귀는 간단한 방법은 사람을 소개해달라고 아는 사람에게 부탁하는 것이다. 앞으로는 사내에서 인간행동 분석 시스템이 이 사람 저 사람 소개시켜 주는 것이 아니라 당신에게 필요한 대화 상대를 콕 집어서 지목해줄 것이다. 친구들끼리는 늘 서로를 소개한다. 인간행동 분석 시스템은 이 과정에서 약간의 데이터를 활용한다. 이 개념을 ‘증강 소셜 네트워크(augmented social reality)’라고 부른다. 증강현실은 휴대전화나 특수안경 같은 착용식 컴퓨터로 사용자가 보고 있는 실사영상에 3차원 가상 영상을 겹쳐 보여주는 기술을 말한다. 증강 소셜 네트워크는 센서 데이터를 이용해서 모든 사람을 소셜 네트워크 정보통으로 만드는 것을 말한다. 사람을 소개하는 일은 정말 익히기 어려운 기술이다. 하지만 증강 소셜 네트워크를 도입하면, 직장 생활에서 우리가 누구를 소개시켜야 하고 어떻게 다른 직원을 만나야 하는지 목록을 얻을 수 있다. 

인간행동 분석 시스템은 조직의 다른 의사결정 활동에도 활용될 공산이 크다. 이제는 성과 측정지표에 따라 공식적인 팀에 보너스를 지급하는 것이 아니라 비공식적으로 프로젝트에 참여한 다른 팀 직원에게도 보상할 수 있게 된다. 인사평가도 마찬가지다. 지금까지 인사평가는 설문조사나 부서장의 주관적인 보고에 의존해 왔다. 하지만 인간행동 분석 시스템을 활용하면 행동 데이터가 투입되기 때문에 자연스럽게 인사평가에 큰 도움이 될 것이다. 인간행동 시스템의 응용 사례를 나열하자면 끝이 없겠지만 한 가지는 확실하다. 앞으로 인간행동 분석 시스템이 기업의 비즈니스 방식을 완전히 탈바꿈시키는 것은 물론 모든 사람에게 친숙하고 흔한 일상으로 자리 잡을 것이다. 

기업들은 이제 공식적인 의사소통보다 비공식적인 의사소통으로 무게 중심을 옮길 필요가 있다. 실제로 생산성과 직업 만족도의 측면에서 비공식적인 의사소통의 중요성이 훨씬 크다. 앞으로 업무의 복잡성이 더 증가할 것을 감안한다면, 이런 인식의 변화가 업무의 모든 영역으로 확대되어야 한다. 예를 들어 사무실 배치를 괴롭히는 문제들은 얼핏 시시해 보이는 가구 구입 결정에서 드러난다. 그러나 책상의 길이나 칸막이의 높이, 커피 자판기 종류와 같이 표면적으로 하찮은 요소들이 직원들이 협력에 엄청난 영향을 끼치고 있다. 물론 경영진이 이러한 문제를 결정하는 데 많은 시간을 쏟을 수 없다. 하지만 기업 문화 창조라는 원대한 목표를 감안해서 일반적인 지침을 전달해줄 필요는 있다. 사내 문화는 직원들의 행동을 결정짓는 핵심이다. 사내 분위기에 따라 흔히 직원들이 휴식 시간에 어떻게 행동하는지가 저절로 드러난다. 미국 기업 문화는 직원들이 커피 자판기 앞에서 수다를 떨거나 동료들과 식탁에서 같이 점심을 먹는 행동을 하찮게 생각한다. 이런 기업 문화에서 직원들은 다른 직원에게 일하는 것처럼 보이려고 애를 쓰기에 급급할 것이다. 사내 문화가 바뀌려면 직원들로부터 변하는 것이 맞다. 하지만 윗물이 맑아야 아랫물이 맑은 것처럼, 윗사람부터 솔선수범을 보여야 한다. 최고경영자부터 책상이 아닌 사내 식당에서 점심을 먹지 않으면, 먼저 나서서 위험을 감수하는 직원은 아무도 없을 것이다. 

인간행동 분석 시스템 덕분에 기업에서 혁명적인 변화의 바람이 불고 있다. 

IT 기술이 발전하면서 기업들은 직원들의 이메일 기록, 

인터넷 검색 기록, 채팅 기록은 물론이고, 정보통신 매체상의 기록을 

통해 직원들이 일하는 방식을 자세하게 추적할 수 있게 되었다. 

이러한 데이터의 힘은 디지털 세계 밖에서도 존재한다. 

사물인터넷의 발전으로 사람이 착용 가능한 센서(Sensor) 기술이 발달하면서 

디지털 세상이 아닌 현실 세계의 데이터도 무서운 속도로 증가하고 있다. 

이러한 센서 기술과 빅데이터 분석이 결합하면서 

기업들은 직원들의 업무 방식을 현미경처럼 들여다볼 수 있고, 

좀 더 효율적이고 생산적이며 긍정적인 

조직을 구축하는 데 엄청난 통찰력을 얻을 수 있다.

이 책은 인간행동 분석 시스템을 활용한 풍부한 경영 사례를 제시한다. 

또한 ‘기업 문화’나 ‘창의성’처럼 여태껏 기업 경영에서 ‘

주관적인’ 영역으로만 인식해왔던 요소들을 정확히 측정하는 방법을 알려준다. 

예컨대 직장에서 휴식 시간이나 점심 테이블의 모양과 같이 

아주 사소한 부분만 변화시켜도 직원들은 이전보다 행복하고, 

건강하고, 생산적으로 일할 수 있다. 

앞으로 인간행동 분석 시스템이 발달하면서 

직원들의 의사소통 방식에 따라 사무실을 재배치하거나 

직원들의 의사소통 패턴과 상호작용 방식을 실시간으로 분석하는 등 

기업의 모습이 크게 바뀔 것이다. 

그리고 고객 서비스, 마케팅, 연구개발, 인수합병에 

이르기까지 기업 경영의 모든 활동을 

최적화하는 데 도움을 얻을 수 있을 것이다